莱莱句子网管理学基础试题
管理的首要职能是计划
组织资源和组织活动 属于管理对象
“管理就是决策”是赫伯特·西蒙的观点
“凡事预则立，不立则废”说的是计划的重要性
人们常书“管理是一门艺术”，强调的是管理的实践性
组织是管理的一项重要职能，它是由目标、部门和关系三个基本要素构成的
为了保证计划目标得以实现，需要由控制职能。控制的是指就是使实践活动符合计划的要求
就管理的职能而言，法约尔认为管理就是执行计划、组织、指挥、协助和控制
当管理者代表组织参加各种仪式、签署文件等，或接待客人来访或学生参观实习等社会活动时，他扮演的使挂名首脑角色
对于基层管理者来说，具备良好的管理的艺术性是最为重要的
对于高层管理者来说，具备良好的概念技能是最为重要
最早研究专业化和劳动分工的经济学家是亚当·斯密
19世纪末20世纪初，在一些西方国家产生了科学管理思想，形成了各具特色的古典管理理论，泰罗创立的科学管理理论就是其中之一
泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率
被后世成为“组织理论之父”的管理学家是马克斯·韦伯
“管理的十四项原则”是由亨利·法约尔提出来的
亨利·法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是《工业管理和一般管理》，被誉为“经营管理之父”
古典管理理论对人性的基本假设，认为人是“经济人”
在企业中存在“正式组织”与“非正式组织”，“正式组织”与“非正式组织”的一个重大区别就是“正式组织”以效率的逻辑为重要标准
理想的行政组织体系理论是马克斯·韦伯提出来的，其中“理想的”是指现代社会最有效、最合理的组织形式
管理科学学派所运用的科学技术来源于科研部门
日本之所以能在第二次世界大战后的一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是日本企业形成并充分利用了自己独特的企业文化
企业再造的目的是提高企业的竞争力，从业务流程上保证企业能以最低的成本，为顾客提供高质量的产品呢和优质的服务
计划的前提是预测
计划的核心是决策
计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指制定计划
组织中的各层次管理者都是计划的编制者，战略计划是由高层管理者负责制订的
每一层此的管理者都参与组织计划的制订，这就是计划工作的普遍性性质
计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策，这就是计划工作的创造性性质
制订作业计划的依据是战略计划
当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性计划，同时计划期限也应更短
为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧就是策略
选择方案就是根据评价结果，从各种可行方案中选出最满意的方案
若企业要改变经营方向，进入新的产业领域，就需要对该产业的发展趋势进行长期预测
当预测者能够得到足够的、准确的历史数据资料时，利用定量预测可得到较为满意的结果。
首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是彼得·德鲁克
组织目标并不是一成不变，组织应根据外部环境的变化及时调整与修正，以便更好地实现组织的宗旨，这就是确定组织目标的权变原则
著名管理学家彼得·德鲁克认为，只强调利润回使经理人迷失方向，以致危机组织的生存。因此，他提出，组织目标唯一有效的定义就是创造顾客
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来
一些学者提出，组织在追求利润最大化的过程中，由于各种内外部因素的限制，只能获得满意利润
组织目标具有变动性，第二次世界大战后，顾客至上的组织目标日益普及
有些组织目标不是一成不变的，一般来说，组织的长期目标应保持一定的稳定性
在目标建立过程中应注意目标数量要适中，一般地，要把目标控制咋5个以内
组织目标的内容和重点是随着组织外部环境、组织经营思想、自身优势的变化而变化的。这就是组织目标的变动性
目标管理的理论基础是科学管理理论与行为科学的有机统一
传统的目标建立过程是由组织的最高管理者完成的，现代管理学体长参与制目标制定法
战略管理是以组织全局为管理对象，确定组织发展的额远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。这是战略的全局性特征
组织战略所确定的战略目标和发展方向是一种概括性和指导性的规定，是组织所有行动的纲领。这是战略的纲领性特征
关于战略远景的描述不正确的是它规定了可量化的经济指标
战略管理是组织高层管理者最重要的职责
组织制定竞争战略的重要基础性工具是行业竞争结构分析
决策者将组织外部环境分析与内部条件分析的结果进行总和、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接俄的依据，这就是SWOT分析
战略只是规定了发展方向、目标和基本措施，为了使战略顺利执行，必须编制具体的行动计划，明确每一个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源保证和负责人
组织制定业务层战略和职能战略的依据是公司层战略
就组织发展型战略形式而言，可口可乐公司采用的是密集型发展战略
海尔集团原来以生产冰箱为主，后来又引进了空调生产线，这是关联多元化发展战略
某企业试图改变经营方向，需要企业高层管理者做出决策。这种决策属于战略性决策
经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，属于程序化决策
具有极大的偶然性和随机性，又无先例可循且有大量不确定性的决策，如新产品的营销组合方案决策，属于非程序化决策
决策的起点是识别问题
头脑风暴法 也称思维共振法、畅谈会法
常见的风险性决策方法有决策树法
某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，单位售价为2200元，则该产品的盈亏平衡点是125 / 台
某企业生产某种产品，固定成本为300万元，单位可变成本为40元，单位售价为55元，那么，党该企业产量达到20万件时，其总成本为1100万元
某企业在下一年度有甲乙丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临“畅销”、“较好”、“一般”和“滞销”四种状态，各种方案的概率和损益值（单位：万元）如表所示。那么用决策树法选出最优方案是甲方案
某企业拟开发新产品，有甲乙丙三种方案可选择，各种方案损益值如表所示，则用保守法选取的最优方案为甲方案
表6-2方案中用冒险法选取的最优方案为丙方案
表6-2方案中，假设最大系数为0.7，则用折中法选取的最优方案为丙方案
在管理学中，静态方面，组织的含义是组织结构
组织结构设计必须与组织目标相匹配
矩阵制组织结构属于有机式组织结构
在快速变化的环境下，需要设计有机式组织结构，如矩阵制组织结构
责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的权责利对等原则
组织采用大批量生产，如汽车装配线，需要高度集权，则组织结构设计时应采用机械式组织结构
组织采用小批量生产和全自动生产，则组织结构设计时应采用宽松、灵活的组织结构，如有机式组织结构
矩阵制组织 最适用于组织部门间的横向写作和攻关目标
M型结构又称多部门结构，即 事业部制组织结构
某公司为了完成一项紧急任务，从各部门抽调有关人员成立临时科研小组，任务完成后小组自动解散。这种组织结构就是矩阵制组织结构
根据每个人能力的大小安排合适的岗位，这就是人员配备的量才使用原则
以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的要求为标准，选拔、录用各类人员，这就是人员配备的因事择人原则
组织内部管理人员主要来自内部提升和外部招聘两个渠道。一般而言，高层管理人员的选聘多采用外部招聘。
应用情景模拟训练测试应聘者有较高的准确度，常用于高层管理人员
如果考评管理人员的协作精神，主要通过向关系部门获取信息
如果靠屁股管理人员的理解能力和组织执行能力，主要通过向上级获取信息
如果考评管理人员的领导能力和影响能力，主要通过向 下属获取信息
述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于自我考评
有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，从而全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即职务轮换
领导的实质在于影响。构成领导者自身影响力的因素包括品德学识能力情感
关于领导者与管理者的权力来源，下列描述中，正确的是管理者的权力来源于职位
领导者的权力来源包括职位权力和自身影响力
领导者以自身的威信等影响或改变被领导者的心理行为的力量是他的自身影响力
管理方格理论提出了5种最具有代表性的领导方式，其中， 1-9型属于俱乐部式领导。采取这种领导方式的领导者对生产关心少，对人关心多，努力营造人人得以放松、感受友谊与快乐的环境；9-1型属于任务式领导。采取这种领导方式的领导者对生产关心多，对人关心少；9-9型属于里理想式领导。采取这种领导方式的领导者对下属及其工作情况都很关心
根据赫塞和布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性但是缺乏足够技能的情况下，应采取的领导风格是高工作←→高关系
当领导者面对一个非处理不可的事情时不直接处理，而是先搁一搁去处理其他事情。这种协调人际关系的方法是转移法
激励过程就是一个由需要开始，直至 需要得到满足位置的连锁反应
人们子啊通往目标的道路上所遇到的障碍是挫折
激励方法得当，有利于激发和调动组织成员的积极性。美国心理学家威廉·詹姆士在对组织成员的研究中发现，按时计酬的组织成员的能力仅能发挥20% ~30%，而受到激励组织成员的额额能力可以发挥到80%~90%
需要层次理论 认为人的需要由低级到高级可以分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要
赫兹伯格提出的额双因素理论认为保健因素不能直接对人起激励作用，但能防止人产生不满情绪
根据弗鲁姆的期望理论公式一般来说效价越高期望值越大，激励水平就越高
波特·劳勒模式是以 期望理论为基础，引申出一个实际上更为完善的激励模式
“一个组织的成败，与其所具有的搞成就需要的人数有关”，这是 成就需要激励理论
根据强化理论，组织成员努力工作是为了避免不希望得到的结果，这就是消极强化
成就需要激励理论一般适用于 管理人员的研究
表扬、赞赏、增加工资、发放奖金及奖品、分配有意义的工作等行为在强化理论中属于积极强化
沟通的目的是 激励或影响他人的行为
当信息接收者对信息发送者的信息做出反应时，就出现了反馈。反馈体现了沟通的双向性特点
按照功能划分的沟通类型中，情感式沟通 具有润滑剂的作用
书面沟通的最大优点子啊与记录可以持久、有形、可以核实
按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流的沟通类型是正式沟通
图中所示的正式沟通模式是 环式沟通
这种沟通发生在一种直线型的五级层级结构中，沟通只能向上或向下进行，且每一个上级只有一个下属向他报告，每一个下属也只向一个上级报告。这种沟通模式是链式沟通
下属不愿意向上级传递坏消息，怕上级认为自己无能；而上级也可能没有注意到下属的贡献，把下属的贡献归到自己头上，引起下属的不满。这种沟通障碍是由于地位差异造成的
人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，这种认知过程导致的沟通是由于选择性知觉造成的
冲突发生后，管理者可以召集冲突的双方，通过开会等方式，让双方开诚布公地交流，积极倾听并理解对方的差异，从而解决冲突的办法是合作
能够有效发现计划与计划实施之间差距的管理环节是 控制
控制是一个动态的、适时的信息 反馈过程
即时通常是指 现场控制
管理者在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这种控制室控制的最高境界，即前馈控制
在黄金首饰加工企业，管理者通过电子检测仪检查进出车间的每一个人，以防止黄金的流失。这里电子检测仪就是控制控制媒体
某企业将2006年的历史最高利润额作为本年度利润指标，这在控制标准中属于 历史标准
在控制标准中，注入单位产品产出所需工时数、耗电量、原材料消耗量，以及单位机器台时产量、货运吨公里油耗等数量指标属于实物标准
某单位制定的年终考核指标中有一条是“工作要认真负责”，这样的标准不符合制定控制标准的可检验性要求
某销售人员上一年的销售额为300万元，今年初，企业为其制定的本年度销售额指标为1600万元，在今年市场没有特别大变化的情况下，这样的标准显然不符合指定控制标准的可行性
管理者的精力及其可以利用的资源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，这就是控制工作的控制关键点原则
人员控制系统的控制客体是 组织中的各类成员及其行为
基层管理者常用的控制方法是 直接监督
进行质量控制，管理者首先应该掌握 全面质量管理方法
对于营利组织来说，降低成本 是提高组织经济效益或价格优势的基本途经
在确定目标成本的方法中， 定额法是以组织在长期的实践过程中确定的各项劳动定额、小号定额为基础制定的目标成本
采购控制的目的就是确保向作业系统输入定量的、质量可靠的、来源稳定的输入品，同实降低采购成本
在对供应商的评价中， 协同能力主要涉及供应商响应买方需求变化的能力
运营能力控制能够反映组织的资金周转情况，进而使管理者了解组织的经营管理水平
投资收益反映组织资产创造利润的效率
当存货周转缓慢和难以出售时， 速度比率能更准确地反映组织偿还短期债务的能力
评价组织运营能力的财务指标不包括 资产负债率
